Séance 1(management). La logique entrepreneuriale et la démarche managériale I/ Entrepreneurs et managers. L’entrepreneur est à la fois créateur, dirigeant et propriétaire de son affaire. Il prend des risques en introduisant sur le marché une innovation : - nouveau produit, - nouvelle méthode de production, - nouvelle forme d’organisation du travail - nouveau marché - nouvelle matière première ou source d’énergie. On parle de « nouvelle combinaison productive » ex : Ford, Louis Renault, Bill Gates, Steve Job, Marie Brizard En plus se sa capacité à innover, l’entrepreneur doit connaître l’état du marché, le coût de production et le prix qu’il pourra obtenir de son produit. L’entrepreneur est un original, un mal-aimé. Il bouscule les habitudes, les routines et les acquis. Il va a l’encontre du « statu quo ». Il n’hésite pas à prendre des risques. Il recherche le profit, mais pas seulement : il est également animé par un désir d’indépendance, de puissance, de succès (« winner »), de création. Les échecs ne l’arrêtent pas : c’est un joueur. Il évolue plus facilement dans les sociétés anglo saxonnes, les plus tolérantes par rapport à l'échec. Il ne supporte pas la routine et perçoit le changement comme la norme habituelle et comme un signe de bonne santé. Il est individualiste, mais pas seul. Il a besoin de fonds pour démarrer son activité. Son premier interlocuteur est son banquier. Il est en général à la tête d’une petite entreprise. Selon l’économiste Schumpeter (1883-1950), l’entrepreneur est le principal élément de la réussite des sociétés capitalistes. Le manager est un dirigeant salarié d’une grande entreprise, professionnel hors pair de la gestion sorti des meilleures écoles. Il a pour objectif de rendre maximum le profit de l’entreprise. Mais il n’a pas engagé ses biens personnelsdans l’affaire Il n’est pas un innovateur : l’innovation est confié dans les grandes firmes, à un service spécialisé appelé « recherche-développement ». Il change facilement de société. Ex : Messier, Blanc, Gomez, Alain Minc … Si les grands managers sont presque tous sortis des meilleures écoles (ENA, HEC, X) ; 75 % des créateurs d’entreprise ont un niveau d’étude inférieur ou égal à Bac+2. 30% des créateurs d’entreprise sont des créatrices. II/ Les étapes de la création d’une entreprise (1) La recherche d’une idée Nouveau produit (invention, nouvelle recette …) ou amélioration d’un produit existant (trottinette à moteur), nouvelle façon de faire (enseignement en temps partiel), nouveau service (portage de livres à domicile), nouveau marché (des structures pour accueillir les touristes chinois ou des séjours vers les pays émergents). Le dépôt d’un brevet auprès de l’INPI permet de protéger l’invention pendant 20 ans. (2) L’étude de marché : Clientèle : qui sont les acheteurs potentiels (sexe, âge, CSP, nombre, localisation) ? Prix / coût : prix de vente, coûts des fabrication, de commercialisation Mode de distribution : boutiques, internet, porte à porte, salons … Période de lancement (3) Le business plan : C’est un document qui va servir pendant toute la vie de l’entreprise. Partie technique : description du produit, de la zone de distribution, de la clientèle, de la concurrence, du prix, des recrutements nécessaires. Partie financière : Plan de financement pour déterminer le montant des capitaux nécessaires au lancement du projet et les ressources Besoins : Frais de constitution, investissements, BFR (somme dont l’entreprise doit disposer en permanence pour éviter la cessation de paiement) Ressources : Apport initial (le créateur et ses associés), emprunts bancaires Compte de résultat prévisionnel pour savoir si l’activité va être rentable Produits / Charges Plan de trésorerie (rentrées et sorties d’argent) pour savoir si l’argent nécessaire sera disponible Plan de financement à trois ans (4) Partenaires Associés, banquiers, administrations (5) Les démarches administratives Statut : tout seul : entreprise (auto entrepreneur ou entreprise individuelle) Inconvénient : les biens personnels ne sont pas protégés. Seule l’EURL réduit la responsabilité aux apports mais les formalités sont importantes. a plusieurs : société (SARL, SA …). La responsabilité des associés est limitée à leurs apports ; a plusieurs (SNC) : les associés sont responsables sur leurs biens personnels. Les parts ne peuvent être cédés que par décision unanime des associés ; Séance 2 (management) LA STRATEGIE I/ La finalité Toutes les décisions importantes du manager d’une organisation doivent être pris en fonction d’objectifs prédéfinis. La définition des objectifs et des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre s’appelle la STRATEGIE. L’élaboration de cette stratégie se fait en plusieurs étapes : rappel de la finalité de l’organisation, diagnostic de l’organisation dans son environnement, puis élaboration de la stratégie à partir de grands « modèles » prédéfinies (spécialisation, intégration, diversification, …). Parmi ces objectifs, on distingue un objectif principal : la finalité. La finalité est l’objectif principal, la raison d’être d’une organisation. Toutes les décisions sont prises en vue de cette finalité. Elle dépend du type d’organisation : Type d’organisation Finalité Entreprise privée objectif : financier (réaliser des profits), économique (produire un ou des biens ou services et être le leader sur cette production), social (créer de l’emploi, assurer le bien être du personnel), sociétal (s'impliquer dans la vie locale ou nationale …), écologique (limiter la pollution, les émissions de CO2) Administration Les administrations fournissent aux usagers un service public (tous les services indispensables à la vie courante : éducation, transports, électricité, téléphone fixe). Les services publics doivent respecter 3 principes : - Egalité de l’accès au service (tout le monde y a accès de la même façon) - Continuité de service (il est toujours disponible) - Adaptabilité (le service doit s’adapter au progrès technique) Associations (organisation à but non lucratif) La mission d’une association est définie dans ses statuts. Elle peut être charitable, sportive, ou autre. II/ Le diagnostic La construction d’une stratégie commence par un diagnostic de l’entreprise. La plupart des erreurs stratégiques proviennent d’une absence d’analyse préalable des forces et faiblesses de l’organisation. (exemple de l’orientation). 1/ diagnostic interne forces et faiblesses de l’entreprise sur le plan de ses ressources et compétences: a/ Les ressources Ressources tangibles Equipements (bâtiments, machines …), Ressources financières (épargne, bénéfices, possibilités d’emprunt ….) Ressources humaines (salariés) Les ressources intangibles Réputation, image, savoir et savoir-faire du personnel, ressources technologiques, brevets. b/ Les compétences distinctives C’est la manière dont l’entreprise sait tirer parti de ses ressources ; ce qu’elle sait faire mieux que les concurrents, avec les mêmes ressources. Le concept de compétence fut introduit dans le domaine du management par C.K. Prahalad et Gary Hamel dans un article paru en 1990 dans la Harvard Business Review. Selon Prahalad et Hamel une compétence présente trois caractéristiques : elle offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés. elle augmente les avantages perçus par le client elle est difficile à imiter pour les concurrents la compétence distinctive de Volvo est la sécurité. moteurs de Honda. Honda pouvait exploiter son cœur de compétence pour développer de nombreux produits depuis les tondeuses à gazon jusque aux voitures et aux camions 2/ diagnostic externe : menaces et opportunités liées à l’environnement de l’organisation : - a / micro-environnement : analyse selon Michael Porter (professeur à Harvard) des 5 forces qui conditionnent le jeu concurrentiel : * Intensité de la concurrence, *pouvoir de négociation des clients, *pouvoir de négociation des fournisseurs, *menaces de substituts, *entrants potentiels - b / macro-environnement (PESTEL : politique, économique, socioculturel, technique, écologique, légal) Le diagnostic peut se présenter sous la forme d’un tableau : Diagnostic interne Forces Faiblesses Diagnostic externe Opportunites Menaces III / Les principales stratégies globales Nous allons voir les stratégies globales (pour stratégie de domaine, voir l'autre lien) les plus courantes adoptées par les entreprises. L’objectif est toujours d’assurer sa survie en préservant sa compétitivité. Les entreprises qui fonctionnent le mieux sont celles qui sont le plus constantes dans leur stratégie. 1 / stratégie de spécialisation Se concentrer sur un seul domaine d’activité, sur lequel l’entreprise est plus douée que ces concurrents (la chaussure de luxe, la chemise sur mesure …) . Avantages : L’entreprise reste d’une taille modeste, mais avec un bénéfice important. Elle développe une image de marque, une notoriété qui va fidéliser la clientèle. Inconvénients : elle dépend de la clientèle. Elle a peu de possibilité d’évolution. Risque d’obsolescence. L’effet de mode peut être passager. Ex : Porsche, Tommy Hilfiger. L’idéal est de se concentrer sur un secteur d’activité sur lequel il n’y a aucune concurrence (stratégie de niche). 2/stratégie de diversification : Utiliser toutes les opportunités Quand on a atteint une certaine taille dans une activité, on ne pour s’agrandir que se lancer dans de nouvelles activités, soit par croissance interne, soit par croissance externe. Expliquer croissance interne, croissance externe. Avantage : si une activité devient moins rentable, on peut compenser les pertes grâce aux autres activités. Le risque est de rendre la gestion de l’ensemble très complexe et de brouiller son image de marque. Ex : Bouygues. 3/ stratégie d’intégration verticale L’entreprise DECATHLON fut fondée en 1976 par Michel Leclerc. À l’époque, DECATHLON n’était alors qu’un simple distributeur. en 1986, DECATHLON décida d’assurer la conception et la fabrication de ses propres produits, Aujourd’hui, les produits DECATHLON représentent 50% du chiffre d’affaire des magasins. L’avantage est que l’on peut s’affranchir de toute dépendance, récupérer les marges bénéficiaires de chaque stade de production ou de distribution. 4/ stratégie d’externalisation On fait faire certaines activités par des entreprises spécialisées, expertes dans un domaine et pouvant le faire à moindre coût. on peut citer le cas des grands magasins Le Printemps qui ont externalisé leur activité informatique auprès d'un prestataire, réduisant ainsi leur budget informatique de 35 %. Autre exemple, la société ADP (Aéroports de Paris) collabore avec une multitude de prestataires spécialisés de telle sorte que, parmi les 45.000 personnes travaillant à Roissy, seules 3.000 sont directement employées par la société ADP. Le phénomène est aussi marqué dans la sphère non marchande de l'économie. Ainsi, la majorité des villes sous-traite la restauration collective (pour les écoles, les crèches…). Tous ces exemples illustrent la stratégie d'externalisation. Une réduction très significative des coûts (de l'ordre de 15 % à 30 % selon certaines études) ; c'est le cas d'un constructeur informatique qui a externalisé sa logistique européenne et transféré 750 salariés chez Geodis et qui attend de cette démarche une réduction des coûts de l'ordre de 30 %, un accroissement de la flexibilité de l'entreprise favorisant une meilleure réactivité et flexibilité face à la volatilité de la demande, une opportunité de bénéficier du savoir-faire et des compétences des spécialistes tout en ayant un niveau d'exigence élevé à l'égard des sous-traitants. Conclusion Avoir une stratégie et s’y tenir est une condition essentielle de réussite des organisations. Une bonne stratégie doit s’appuyer sur un diagnostic détaillé et lucide de l’organisation. Si l’organisation exerce de s activités très diverses, on peut découper cette activité en Domaines d’Action Stratégique, avec une stratégie pour chaque domaine.